文章频道 - 专访蒙牛集团CGO赵兴继：增长不是吃大锅饭

采访：Ruonan，阿拜
撰文：阿拜

“增长不是吃大锅饭。”

在和蒙牛集团CGO赵兴继对话的一个多小时里，“大锅饭”这个词，他反复提起。谈到不同事业部如何合力增长、KPI怎么分配、市场部的责任边界划在哪里，他总会回到这个判断。

在他看来，增长不能靠“大锅饭式”的平均分配，囫囵地摊一份责任。哪些因素能直接转化为销量，哪些能力是在为增长支撑、蓄力，它们之间究竟如何传导，需要一层层拆开。

“M”（Marketing）到“G”（Growth），一字之变，意味着过去被分散在品牌、产品、渠道、用户运营里的动作，如今都要放进同一条增长链路里重新衡量。这是今年赵兴继从集团首席营销官（CMO）转任首席增长官（CGO）之后持续思考的事。

放眼乳业品牌，赵兴继也是少数以CGO身份公开亮相的营销负责人。

入行二十余年，

从早年操刀蒙牛酸酸乳冠名《超级女声》的现象级娱乐营销，
到近年合作《哪吒2》获得巨量IP红利，
再到横跨2018年俄罗斯世界杯、2022年卡塔尔世界杯、2026年美加墨世界杯三届世界杯，
并总指挥2024年巴黎奥运会与2026年米兰冬奥会等顶级赛事营销，
他几乎走过了快消行业从流量稀缺到注意力碎片化，从单点爆破到长期经营的完整周期。

这些被反复提及的案例，也让他逐渐成为外界观察蒙牛营销打法变化的一个样本。
他在混沌学园的分享课程，屡屡刷新直播观看纪录。

“以前营销赌创意就行，现在是体系化营销，更拼系统”。
当增长开始要求确定性，营销就不能再靠“赌一把”，而是要拆解成一套可组织、可复用的能力。

从CMO到CGO，从“赌一个点”到“拼一整套能力”，从品牌力到增长力。
这些变化落到具体的工作上意味着什么？
对于今天仍然身处市场一线的营销人来说，又该如何找准自己在增长链路中的位置？

以下是数英与赵兴继的对话（有删节）。

一
一个字母的变革

CGO的出现，是企业重新审视增长问题后，最直观的组织变化之一。

2017年，可口可乐取消沿用24年的CMO职位，改设CGO。此后，高露洁、科蒂、好时等企业陆续跟进。瑞幸、麦当劳中国较早在中国市场设立这一岗位，今年珀莱雅、欧莱雅中国、百雀羚也相继加入这一行列。

越来越多的企业在用同一个行动，解决同一个问题——品牌价值和经营结果之间，距离越来越长。

蒙牛遇到的也是类似的问题。

作为集团公司，蒙牛下设六大事业部，分别覆盖常温、低温、冰品、鲜奶、奶粉、奶酪六大业务板块。在过去的分工里，事业部负责卖货做业绩，集团营销负责品牌力提升。各有KPI，各有预算，各有各的汇报线。

这套结构在增长年代运行得不错。麻烦出现在增长承压之后。“常温有常温的任务，冰品有冰品的任务，集团职能部门负责品牌力，各做各的”，赵兴继形容这种状态是“两套说法”，“两张皮”。

为了让CGO握住增长的完整链条，蒙牛把四块原本分散在不同体系里的职能，收拢到了CGO的手中。

Q：去年您的身份是CMO，今年变成了CGO。您怎么理解这两个角色的差别？
A：
最近好几个朋友也问我这个问题。
这几年CMO向CGO的转变，根源在于市场和企业经营环境变了。

前十年、二十年，企业靠着人口红利跟着大势走，就能自然增长。现在红利见顶，逻辑必须从“人口红利”转向“人心红利”。做营销、建品牌，归根结底是为了驱动增长，而且是有质量的增长。

像蒙牛这样的集团型公司，过去集团CMO负责拉高品牌力、曝光度和美誉度，提升品牌价值。但随着市场变化，一系列现实问题随之而来：

品牌力指标上去了，最终能转化为什么层面的长期价值？
品牌投放和新产品开发是什么关系？企业增长终究要靠产品创新说话。
这几年渠道形态急剧变革，品牌投放如何与渠道有效协同？

这些问题层层追问下去，结论非常明确。营销已经不能再孤立地看营销本身了。它必须与产品创新、渠道演变以及事业部的实际经营深度串联。这就倒逼企业内部必须做管理升级，推动整个营销体系的组织变革。

Q：具体增加了哪些职能？
A：
以前我不太管新产品。但现在要保增长，光靠品牌不够，核心是产品创新，所以我现在要直接负责全集团新产品的KPI。

第二块是重点渠道。

这几年山姆、盒马、零食店、即时零售起来，是近二十年最大的一轮渠道变革。渠道变革带来的是沟通方式的变化。以前跟大卖场聊的是进场价，现在跟这些头部客户聊的是大家怎么互相引流、做联合营销。以前各个事业部自己去谈，搞单打独斗，但大客户要的是蒙牛集团的合力。所以去年集团成立了重点客户部，统筹全国15个头部客户，这部分的增长也由我来负责。

第三是用户运营。

现在拉新越来越贵，买过我们产品的老用户怎么维护、怎么做精准触达、提升复购，我们把这块业务单拎了出来。

第四块是RTM的变革。

这件事具体落地还是要到事业部去落，但集团层面要负责建能力、建体系，驱动事业部去改变。

我们内部开玩笑说，这是一个字母的变革。但对我个人来说，以前做品牌做了很长时间，现在要懂渠道，懂用户运营，要去见渠道的负责人。以前我很少去见渠道老大，现在要去拜访，要做T to T（高层战略）的会议。

Q：这些改变反映在具体的营销打法上，有什么不一样？
A：
我举个例子。

往年世界杯，我们的球场围板基本都是做蒙牛的品牌围板。但今年，围板里有80%换成了新产品。

因为我觉得蒙牛的品牌声量已经够了，跟海信共创的话题量也足够了，没必要再把大量精力放在品牌本身上，那我就可以把资源挪给事业部要主推的新产品。

在以前的架构和分工下，这件事根本做不到。

以前我只负责品牌，资源就会大量用来做蒙牛集团的品牌力，而新产品在事业部手里，两边是割裂的。

现在这两块我都得统筹，虽然销量事业部在背，但新产品KPI我也要背。我就能站在全局视角去拉通所有营销资源，看怎么配置才是最优的。

比赛现场画面

▼

从CMO到CGO，变化最终落在了一个很具体的动作上：资源怎么花，由谁来判断。

过去，品牌预算主要解决品牌问题。现在，赵兴继可以判断品牌声量是否已经足够，再把资源转向产品和销售。

组织调整带来的变化，也因此从“职能增加”进入到“资源重新配置”。

今年世界杯，就是一次天然的压力测试。赛事投入巨大、节点高度集中，同时又要求品牌、业务和增长目标真正协同起来。

最终，这套机制交出的第一个结果是：今年世界杯，成为蒙牛参与过的费用最低、成绩最好的一届世界杯。

二
费用最低的一届世界杯

“费用最低”，这个结论性的数字可能会让很多人意外。

外界的观感却恰恰相反。今年蒙牛在赛事期间的出现频次，给很多人的印象是“铺天盖地”。

赵兴继向我们分享，今年蒙牛把三位代言人的费用全部计入，总费用较2022年卡塔尔世界杯下降百分之十几。

花得更少了，但看起来更多了。这背后有三个原因。 

1、资产沉淀：“他们做世界杯，蒙牛做足球”

第一层原因，是靠时间堆出来的品牌资产。

从2018年切入足球赛道，今年已经是蒙牛赞助的第三届世界杯，甚至还提前锁定了2027年女足世界杯和2030年世界杯。在一个领域连续押注八年以上，品牌和足球之间的联想已经扎得很深了。

当消费者一看到世界杯就能自然联想到蒙牛时，就不需要像第一次做赞助那样，砸巨资去重新教育市场、建立认知。

资产越沉越厚，获取同样注意力所需要的边际成本，自然就降下来了。

Q：蒙牛长期下注世界杯的逻辑是什么？
A：
出发点还是消费者的关注度。
我自己最早是做娱乐营销出身的，娱乐营销的本质，就是去追用户的注意力在哪里。

你可以观察一个现象：
我个人喜欢跑步，二十年前你去公园，几乎看不到跑步的人。
以前我去其他城市出差，早晨在公园锻炼的大多是老人家，年轻人极少。
但到了这三年，城市的公园、河边，跑步的年轻人明显多起来了。这说明运动健身的习惯，在中国消费者心里真正落地了。

基于这个判断，我们在2018年开始大力布局体育资源。

再一个，牛奶讲健康，运动也讲健康，两者在品牌属性和产品属性上是天生匹配的。

第三，足球是世界第一大运动。既然要找，就要找全球最顶级的运动IP，那就是世界杯。

其实2018年我们启动的不单是个“世界杯项目”，而是一个长线“足球项目”。我们很早就开始支持国内的少年足球，鼓励孩子们去运动。整体思路就是通过世界杯，把足球这个赛道、这群人和具体的饮用场景，跟蒙牛品牌做深度绑定。

十几二十年前蒙牛就有一句口号：“每天一斤奶，强壮中国人。”
这套浓缩的核心价值观其实一直没变，我们只是在新的时代，换了更契合当下的表达方式而已。

Q：从2018年到现在连做三届世界杯，能持续积累品牌资产、而不是做一次性买卖，核心逻辑是什么？
A：
蒙牛这家企业整体比较务实、踏实、坚持长期主义。

所以我们在营销上不太跟风，二十多年来的底层思维一直都是讲“沉淀”。
你看特仑苏，二十多年来一直在延续“更好的高端牛奶”这个核心价值。

从“要强”到“不慌”，好不容易做出一个梗、一个心理共鸣，为什么用完一阵就丢掉？它未来一定会慢慢变成品牌的无形资产。

我们内部最近就非常反感用“爆品”这两个字。
爆品，常常是爆一下就没了。做产品、做营销，必须是长期的。

前几年大家都在追网红产品，蒙牛当时也跟风做过一些尝试，后来发现网红产品的生命周期极短，红得快，掉得更快。无论是新产品还是品牌营销，真正好的东西一定是靠时间慢慢沉淀出来的，给消费者带来长期价值。

火得越猛的往往越容易昙花一现，一个梗突然爆红，一两年后大家早就忘了。品牌只要坚持去追求长期价值，最直接的好处就是后期的营销费用会降得越来越低。 

2、内容生产机制：不赌创意，靠体系

预算变少了，但全网的“存在感”反而更强，核心在于内容生产机制的升级。

过去做大项目，赌的是一两支单点爆款。这次，蒙牛用既有资源撬动生态伙伴海信做品牌共创，完成了世界杯赞助史上不同品牌之间的首次围挡共创，也让不同品牌第一次以协同的方式，在世界杯的舞台上向全世界的观众们讲出了更完整的营销故事。

同时，传播节奏也从“一波流”变成了持续作战。蒙牛把内容拆到不同阶段，跟着赛事进程和消费者情绪变化，持续输出不同梯队的内容，让品牌声量贯穿整个赛期。

用更少的钱，产出了更多的内容，覆盖了更长的周期。

Q：蒙牛和海信这次在世界杯上的围板共创，是怎么促成的？
A：
第一届世界杯，我们围板素材全程只有1套；
2022年卡塔尔大概准备了3套；
这次，我们一共准备了104套。

围板的场地费用都在既有合同里，我一分钱没多花。但通过共创和海量的素材，把话题量彻底拉爆了。比如跟海信共创的那两场比赛，我们就换了两次文案，立马就成了热议话题。用大量针对特定场景的情绪化内容去冲，外界看起来觉得蒙牛铺天盖地、肯定花了天价，但实际上不是这样。

和海信的合作也没有谁先找谁，是个水到渠成的过程。

海信觉得蒙牛2022年那支《青春不过几届世界杯》的回忆杀片子做得特别好，而片子里承载回忆的载体正好是电视，就问能不能做些植入。我说挺好，但海信在世界杯最经典的资产是球场围板，那围板能不能咱们共创一下？对方负责人也特别爽快，立马答应了。

电视触达也是一样的逻辑。以前做世界杯营销，往往是一支广告片从头播到尾，钱没少花，效果却越来越差。今年光是在央视五套直播期间，我们就换了三到四支TVC。同样的价格，内容曝光反而更丰富了。

Q：为什么不再一支广告打到尾？
A：
因为看球的是同一批固定人群。

二十多年前广告学就讲“有效触达”，一个人看同一支广告六次，效果就已经见顶了，再多播放就是浪费。

现在一届世界杯上百场比赛，球迷追自己喜欢的球队至少看六场，如果你从头到尾只放同一支片子，钱一分没少花，给观众带来的新鲜感和转化效果绝对会打大折扣。我跟了三届世界杯，也看过很多品牌做足球营销。

蒙牛和其他企业最大的不同在于：别人做的是“世界杯”，我们做的是“足球”。他们只在比赛那几天发力，而我们的战线拉得非常长。

世界杯的时间持续了39天，但蒙牛的营销周期不止这39天。

从倒计时100天开始，我们就提前进入状态。随着赛事临近和比赛推进，消费者心理状态不断变化，我们也顺着情绪变化把整体传播拆成了几个波次：

◆ 预热期层层蓄势：3月3日倒计时100天之际，发布主题视频喊话“快乐就要回来了”，敲响营销前奏；4月13日，倒计时60天之际携手姆巴佩推出《找蒙牛姆有问题》，同月上线“猜冠军赢门票”活动和“世界杯小旗手”招募，持续拉高对世界杯的参与热情；5月发布《青春不过几届世界杯2.0》，唤起两代人的世界杯记忆，并携手海信展开跨界营销；6月2日，世界杯首部剧情推理短片《无论谁赢球，都来找蒙牛》上线，正式进入世界杯营销高潮。

◆ 小组赛是期待与兴奋：四年等一回，球迷心情是开心的，所以广告片可以轻松幽默一点。以前我们讲的价值观太硬、氛围太紧张，今年我特意要求放松弛一些。

◆ 淘汰赛是紧张与胜负：到了生死局，我们就打“竞猜”。把竞猜直接和销售挂钩，在美团、京东上猜中比分送优惠券、送牛奶。

◆ 决赛是决战与共情：除了押注冠军有奖，我们更要输出品牌的内核——冠军只有一个，但冠军之外的每一个人，同样可以“要强”。从倒计时100天到决赛，

蒙牛把世界杯营销从39天的赛事传播，拉长成一场跨越上百天持续沟通。每个阶段都承接不同的消费者情绪，也对应不同的内容和转化动作，让品牌始终跟着赛事进程“在场”。

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Q：这种覆盖全赛期的营销体系，内部是怎么运转起来的？
A：
以前做营销，赌的是某一个惊艳的创意、某一套大片。
现在不一样了，我们打的是一套“内容体系+行销体系”的组合拳，核心是把品、效、销打通。

今年世界杯，我们在内容生产上的总体量比往届要再上升几个量级。从赛场围挡到社交平台，从电商站内到线下门店，同一套内容在不同触点上做适配分发，覆盖了从赛事预热、小组赛到淘汰赛、决赛的不同阶段，全触点高密度铺开。

所以哪怕今年有两三支创意效果不及预期，我也完全不担心。就像海信的围板共创，成了锦上添花，就算没有这个爆点，我也能靠“品效销”联动打赢这场仗。无非是99分、100分还是101分的区别。甚至在球星代言上我们也做了双保险。就算亚马尔没夺冠，后方也有梅西的资源随时补位。

支撑这套打法的底层核心，是数据。

我们搭建了一套独有的计算模型，能实时监测13家社交平台上所有世界杯营销的数据。这在上一届根本做不到。

这带来的最大改变是不再需要盲目等待反馈。某个创意数据爆了，我们立刻追加预算放大；效果不好的，秒级停投。钱花得极其精准。以前是营销做完一两个月甚至三个月后去拉品牌调研报告，发现不行时，黄花菜都凉了。

当然，这种打法的难度也呈指数级上升。创意不仅要出彩，还要带上新产品，还要协同京东、美团这些大客户做转化。

过去我们花钱买曝光，品牌、效果、销售往往是几套动作。现在这笔钱花出去以后，从内容生产、媒介投放到电商、即时零售，都在同一套体系里运转。一个内容既要完成品牌表达，也要承担效果转化，还要能进一步连接销售。品效销是一体化的，前面的内容和后面的生意真正接上了。

以前一年拍两支TVC就能交差，现在单是一个世界杯，素材量就相当于以往四场顶级IP的素材量总和，今年我们官方全平台自制长短视频合计近300支，世界杯相关内容全网累计曝光量达43.7亿次，累计互动量达8亿次，以高密度内容实现了全触点覆盖。

 3、文化资产：“中国元素才是世界的”

第三层，是文化。

这个变化，其实在巴黎奥运会就埋下了伏笔。

当时蒙牛在国际化展台上搭了跑道和大屏幕，国际范十足，“但老外过来看一眼就走了”。直到一场中国民族舞蹈秀登场，那个角落瞬间人山人海。

“我当时就明白了，中国元素才是世界的。”

今年世界杯，蒙牛把展馆设计成了中式展馆风格，加入了一些传统中华文化元素：例如中式大鼓、京剧脸谱、变脸的布、折扇等等。场馆建好那天，FIFA的一位官员过来竖大拇指，说这是他见过的最好的展馆。馆内的冰淇淋每一场都卖空，七块五到八美元一支，同样的产品在国内卖三四块钱，通过这些形式成本反而比之前更低，效果也更好。

对海外消费者来说，鲜明的中国文化提供了足够强的新鲜感和辨识度，让他们愿意停留、体验、拍摄和分享；对国内消费者来说，当这些熟悉的文化符号出现在世界杯这样的全球舞台，并获得来自海外的认可，又会反过来激发一种民族自豪感。

于是，中国元素承担的角色发生了变化。它既是中国品牌面向世界的表达，也是世界重新认识中国的入口。

文化不再是需要被翻译的障碍，它本身就是最有效的沟通语言。
文化特质越鲜明，越容易形成自己的注意力。

三
市场部的增长，不能只算一笔大账

世界杯只是一次验证。落到日常经营里，市场部又该如何参与增长？

增长最大的敌人，可能不是没有增长能力，而是增长责任无法归因。

在赵兴继看来，市场部依然要为增长负责，关键在于把责任从一个笼统的销量结果，拆解成自己能够影响、能够管理、也能够被准确归因的增长变量。

Q：在新的增长体系里，市场部的贡献到底该怎么衡量？
A： 
对企业来说，销量增长和利润增长是逃不掉的两个核心主指标，财报看的就是这两件事。

但市场部不能直接去背这两个主指标。如果大家全都在背销量和利润，最后就变成了吃大锅饭。业绩好的时候你好我好，业绩不好的时候，所有部门都说自己在支持销量，到底谁出了问题根本没法归因。销售觉得自己天天在跑一线，凭什么被指责？内部矛盾很多，最后只能陷入内卷。

市场部真正要背的，是支持销量和利润达成的几项核心指标：

◆ 品牌力：品牌资产有没有提升，这是市场部的第一贡献。
◆ 新产品增长：销售负责卖货，但不负责新产品研发。市场部必须站出来为新产品的成长负责，看它有没有变成核心大单品。
◆ 标准毛利：市场部不能靠省钱来做利润，更不能跟销售一样去卷低价。销售永远希望价格越便宜越好卖，但如果市场部也去卖便宜货，企业就没有任何未来了。市场部要靠做高溢价产品来拉动标准毛利。现在的利润好，可能只是因为原料奶价格降了，跟你能力没关系；但标准毛利不受奶价影响，你在做产品定义和营销时，标准毛利比以前高了，企业的结构才是最优的。
◆ 用户忠诚度：老用户的复购和满意度。把这几项做好，销量和利润自然水到渠成。

▼

这套变化的核心，其实是把增长从一笔总账，拆成了一笔笔可以归因的细账。

设想一下，粗放地背一个总销量，反而是最容易“藏身”的方式。拆细了之后，每一块的贡献都摆在明面上，每一项指标都经得起追问。市场部依然坐在增长的牌桌上，只是开始用更精细、更精准的方式驱动增长。

从“对模糊的总结果负责”，走向“对自己能够掌控的增长变量负责”，这正是赵兴继对市场部角色做出的关键重塑。

当市场部开始对具体的增长变量负责，资源也就不能再一把撒下去。每一笔预算投在哪里，承担什么任务，也必须和相应的增长目标对应起来。

IP恰恰就是这笔总账里最难算清的一项。

赞助一届世界杯，声量能起来，情绪价值也有，但很难说清哪部分销量由IP而来。蒙牛的答案，是给IP分层。不同级别的IP承担什么任务、投入多少资源、服务哪一层增长，都需要提前算得明明白白。

蒙牛的IP盘子分为清晰的三层：

奥运会、世界杯这样的顶级赛事，负责拉升声量与品牌资产；
中国男足U15到U23梯队、故宫、中国航天等长线合作，负责沉淀品牌底色；
而迪士尼、环球等针对不同渠道和消费场景定制的小型IP，则承担战术性的引流任务。

Q：在选择能够承载品牌长期战略的IP时，你们主要从哪些维度考量？
A： 
蒙牛依然想做“世界的蒙牛”。

第一，我们在淡化综艺IP，这两年签得很少，主要加码运动方向。
第二，我们特别关注中国元素，而且从来不签外国的国家队，只签中国国家队。

原因很简单，我们是中国企业。

签单个运动员代言人，人是有性格和故事的；但国家队代表的是一个国家，它的性格并不等于品牌的性格。比如你签阿根廷国家队，那是阿根廷的个性，跟蒙牛的品牌内核没法直接关联。

但梅西不一样——他身材不高大、早期不被看好，却一步步走到世界巅峰，这天生就代表了“要强”。姆巴佩“天才不躺于天赋，胜利不迷失自我，失败不逃避责任”，永远向着目标重新出发的体育精神也是“要强”。只有具体的人，才能生动地诠释“要强”。

至于国家队，我们只签中国国家队。从中国男足U15到U23梯队我们一直在支持，因为我们是中国企业，是乳业的“国家队”。

除了顶级IP和国家队，我们也会布局更多贴近大众日常的项目。

比如去年我们做了上百场马拉松，鼓励大家跑步。足球是看的人多、踢的人少，而跑步是看的人少、参与的人多，田径其实更接地气。

此外，我们一直在增加与中国文化相关的长线沉淀，比如故宫，以及合作了十几年的中国航天。我们也是中国运动员训练中心保障牛奶，还在资助退役运动员保障基金，甚至赞助了世界武术联合会，希望推动中国武术走向世界。

像支持中国青少年足球、中国武术这类项目，更多是出于企业的社会责任：让孩子们有球可踢，推广传统中华文化，让更多的人去了解去接触我们的中华文化。

这类事情短期内的营销变现能力并不强，不可能指望它立刻换来世界杯那样的转化效果。但这些事默默去做、长期耕耘，消费者终究会感知到。你不能把每一件事都拿去喊口号，那样消费者会觉得你只是在搞商业噱头。

Q：蒙牛今年签约的亚马尔又一次成为了冠军。在体育代言人的选择上，蒙牛有什么“签冠军的秘密”？
A： 
蒙牛签体育代言人，从来不是等他火了再去抢。

今年亚马尔夺冠，外界觉得蒙牛运气很好。有不少网友开玩笑，说蒙牛手里攥着一份冠军名单，签谁谁夺冠。因为现在蒙牛母品牌的代言人清一色都是冠军——梅西是夺冠前签的，签完他就拿了世界杯；亚马尔是提前签的；谷爱凌也是在北京冬奥会前就锁定的。

签下亚马尔，最核心的原因是为了承接梅西。到2030年世界杯，梅西可能就不踢了，我们必须提前布局2030年的代言人梯队。

当时筛选了多位年轻新星，也看过哈兰德，但挪威队能否打进世界杯有很大的不确定性，而西班牙队的整体实力更稳健。我们需要一个比姆巴佩还小三四岁的潜力新星，当时亚马尔只有十八九岁，同时我们还会对潜在的合规与合作风险进行全面评估。

几个条件筛选下来，选项其实就非常清晰了。很多人觉得提前选人很难，但只要把逻辑想透了，它就是一道必选题。

我们需要的是代言人资产的代际传承。梅西下一届可能不再参赛，但“姆巴佩 + 亚马尔”的组合就把下一届的格局提前铺垫好了。今年西班牙队夺冠对我们是极大的利好，等于三位代言人里已经有了两位世界杯冠军，而且下一届的续约或使用成本还能进一步降下来。

四
储蓄需要“账户”

在混沌学园的分享中，赵兴继曾提出过一套品牌营销的观点：放烟花，还是做储蓄。

品牌高频地制造热点、抢占短时流量，是一种“放烟花”的战术动作；而做储蓄，则是把每一次营销投入，转化为可以长期复用的品牌资产。

“放烟花是被动动作，多出现在渠道定制的场景，比如为特定渠道做三丽鸥、小黄鸭一类的引流产品，是战术性的。”

但这一次，他补上了一个更深层的概念——账户。这个概念让长期主义有了一个更具体的落点。

Q：您提到的“储蓄”，到底该怎么理解？
A：
我的观点是，现在大多数企业的储蓄是没有“账户”的。

没有账户，所有的储蓄都是瞎存。说到蒙牛想到“要强”，说到特仑苏想到“更好”，说到可口可乐想到“快乐”，说到沃尔沃想到“安全”——消费者只要有这种强关联，品牌就是有价值的。

品牌资产的关键，就在于你有没有一个明确的账户。很多企业之所以做不出品牌资产，就是因为没有账户，讲再多长期价值也根本存不进去，因为无处可存。

很多网红品牌只有知名度，上来快掉下去也快，就是因为它们只有知名度，却没有品牌价值和资产账户。如果只是在抓热点，这种企业也能生存，但它永远在抓热度。抓热度的过程中没有任何沉淀，未来一定会越走越艰难。

Q：确定一件事适合“放烟花”还是“做储蓄”之后，具体策略有什么区别？
A：
放烟花是被动的。渠道需要定制化产品，我们去配合满足，这是偏销售思维的短期动作。

除了应对渠道需求，我们平时很少去搞放烟花思维，还是要全力追求品牌的长期价值。

举个例子，今年我又储蓄了一个好账户，一个分支账户，叫“冠军的秘密”。它不会只用这一届。

往后蒙牛参与的每一项体育赛事，无论奥运、世界杯还是其他赛事，未来所有的体育赛事都会出现“冠军的秘密”。这样“冠军的秘密”就变成了品牌沉淀，大家想到“冠军的秘密”就会联想到蒙牛牛奶。百年的国际化品牌，核心思想都是一样的，只是用不同的创意去表达。

下届的“冠军的秘密”会用什么样的幽默方式呈现，考验的是创意能力，但IP资产会一直保留。

我们这几年还在打另一个产地IP，叫乌兰布和“沙漠有机”，特仑苏在做，蒙牛品牌也在做。

所有中国企业里，没有一个企业用主力品牌去打造产地IP。我们在乌兰布和沙漠的咽喉地带种植了6200多亩防风固沙林带，绿化沙漠超过220平方公里。

这件事的回报周期以十年计，短期内看不到营销价值，但想要从沙进人退再到绿进沙退，它是久久为功的事，急不来。沙漠治理、有机牧场、可持续的供应链，这几件事是一体的，它们既是蒙牛ESG实践的一部分，也让“沙漠有机”这个产地IP有了真东西作底。

别人可以模仿一句广告语，模仿不了一片长了十几年的林子。这个IP就是我们专属的资产。

Q：核心账户“要强”，这几年有哪些代际更新？怎么让不想“要强”的年轻人相信“要强”？
A：
从哪吒营销那年开始，我把“要强”做了一次本质上的提炼和升级。

以前的“要强”讲得很励志，给人感觉是“逼你变得更强”，
现在的年轻人很累、不想卷，你再劝他“变得更强”，他就会抵触。
所以现在的逻辑不是教他做人，而是去支持他的要强。

我昨天在内部开玩笑：70后、80后加班很正常，因为很多人是靠努力工作改变家庭命运，脚踏实地买车买房；到了00后，他们所处的物质环境和成长背景已经发生变化，“拼”的含义也随之改变。

他们依然有拼的精神，只是拼的对象变了。他们拼的是做自己，拼的是把自己在意的事情做好，拼的是按照自己的价值判断去生活。这样的“要强”，少了一些沉重的使命感，多了一份自我选择。

这种精神也会落到具体的生活方式里。拼车、拼团、研究怎么把中秋国庆假期拼出天花板，看起来都是年轻人的生活小聪明，背后其实都有一种“我有自己的办法”的劲儿。它依然是拼，只是这一次，拼的不是谁更累、谁更卷，而是谁能把自己的生活过得更有意思。

所以今年我们在很多地方增加了幽默感和松弛感。梅西的广告讲要强，哪吒那次的“上场不慌”也是要强，只是表达方式变轻松了。

未来，蒙牛也会继续把这种“要强”延伸到产品和品质层面。比如全国率先推出M-PLUS高蛋白牛奶，就是围绕运动场景，为消费者提供更有力的产品支撑。蒙牛正在做的，其实是给“要强”增加新的语境：保留70后、80后熟悉的拼搏精神，也让00后找到属于自己的表达方式。

品牌需要理解这种变化，才能真正和年轻人站在一起。品牌不能高高在上，必须要有烟火气。

五
50米跑 VS 铁人三项

整个采访过程中，赵兴继的状态都很“敏捷”。

聊业务，他能脱口而出具体的实操数据；聊世界杯，能精准拆解到每个节点的手法；聊行业变化，又能很快把视角拉回到大周期里。

入行到现在，他已经在营销圈里扎根了二十年。问他这二十年最大的变化是什么，他给出了两个词：

赌博、体系。

早年做营销，靠一个好点子、抓准一个时机，押对一次大招，这牌可能就打赢了。赵兴继把这种玩法叫做“赌博式营销”。

但在今天，单点打法的胜负，已经很难决定一场大仗的结局。如今的世界杯打法，拼的不再是一两支惊艳的广告片，而是一整套内容加行销体系的运转。从“凭运气赌”走到“靠系统打仗”，背后是整个营销环境的彻底转向。

Q：这二十年里，营销行业最本质的变化是什么？
A：

是打法，发生了质的变化。

以前做营销更像是“赌”，抓准一个好创意，赌对了这事就成了。但现在的营销，完全是拼体系和系统。

今天我的对手想靠一个点子赢我，是不可能的；我能赢别人，靠的也是这套系统。就像这次世界杯，我打的根本不是某一支片子，而是一套完整的内容体系加行销体系。

Q：对现在的年轻营销人，您最想说点什么？
A：

对年轻人来说，这反而是个好时代。

因为我们这批“老人”的“老本”都没了，哪怕做过二十年营销，也得放下身段重新学新东西。

我常跟内部开玩笑，说我小红书看多了也头疼。但你们年轻人天天泡在里面，在这些新阵地上，你们的感受和玩法可能比我强得多。

今天做营销，最核心的一点是：玩法虽然变复杂了，但基本功没变。最重要的依然是用户洞察。

比如今年世界杯，你能不能准确抓到观众在三个阶段的情绪变化？这考验的还是你对人的理解，底层逻辑从来没变过。变的是这件事的复杂度和节奏。

以前拍一支TVC要磨两个月，现在五天就能搞定，可选择的路变多了，但怎么组合却更头疼了。

以前我做媒体投放，研究明白央视和湖南卫视就足够了，逻辑很简单，看到达率、看曝光度。现在完全不一样，小红书有一套逻辑，抖音有一套逻辑，腾讯、央视、爱奇艺各有各的算法。每个平台的规则你都得吃透，吃透了才能做组合搭配，这非常考验功力。

如果说以前做营销像是考“50米短跑”，靠一脚爆发力就能赢；
那现在考的就是“铁人三项”，跑步、游泳、骑行，你哪一项都不能拉胯。

同时，企业内部也得变。你指望一个年轻人啥都懂，根本不现实。

这就需要找更多专业细分的人，再靠企业的横向拉通能力，把大家串成一套体系。年轻人需要成长，企业的组织管理更得做升级。

最后

访谈过程中，赵兴继说了一句话：
“以前为了一个好创意我就去做了，现在为了保住主线，得舍。”

舍掉什么？

舍掉对单点爆款的执念，舍掉平均分配资源的惯性，舍掉营销的“赌性”和“随机性”，把有限的预算、人才和注意力，重新投向真正影响增长的关键变量。这句话，其实可以解释蒙牛这次世界杯营销发生的变化。

从情绪沟通，到品效销一体化；从品牌之间的内容共创，到产品和文化一起出海，蒙牛做的已经不只是怎么把一次世界杯营销做好，而是在重新回答市场部应该如何参与增长。

顶级IP带来的注意力，需要内容承接；内容带来的流量，需要生意承接；一次赛事带来的声量，还需要沉淀为品牌资产。于是，营销开始从一个个孤立的项目，变成一套彼此咬合的品、效、销增长系统。

当每一笔预算都能找到对应的增长逻辑，每一个内容都能找到自己的生意位置，每一次投入既能兑现当下，也能沉淀成明天的资产，营销才真正拥有了赋能增长的能力。

世界杯终会结束，但一套能够持续把品牌、内容、渠道、产品和销售组织起来的增长系统，会留下来。

这或许才是这场世界杯营销之后，蒙牛留下的“冠军资产”。

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